Wie gelingt es Unternehmen, flexibler und schneller zu werden?

Unternehmen müssen neue Wege finden, um mit zunehmender Komplexität umzugehen. Die Antwort darauf scheint klar: Mehr Perspektiven einbeziehen, Diversität fördern und kollektive Intelligenz nutzen. In der Praxis führt dieser Ansatz jedoch oft zu mehr Verunsicherung statt zu besseren Entscheidungen.

Das Problem: Organisationen versuchen, unterschiedliche Sichtweisen zu integrieren und verlieren dabei das Ziel aus den Augen. Beteiligte unterschätzen, wie stark bestehende Strukturen ihr Handeln prägen. Sie konzentrieren sich nicht auf das Wesentliche – die funktionale Weiterentwicklung der Organisation.

Veränderungsinitiativen beginnen vielleicht mit viel Energie und Unterstützung des Top-Managements. Doch bald lässt das Engagement nach. Der Grund dafür ist, dass die Initiativen nicht klar mit der strategischen Überlebensfrage der Organisation verbunden sind. Initiativen scheitern außerdem, weil sie keine überzeugenden Alternativen zu bestehenden Routinen bieten. Und es fehlt das Bewusstsein dafür, dass Entscheidungsprozesse eine gewisse Hierarchisierung benötigen. Ohne klare Verantwortlichkeiten und Entscheidungsstrukturen bleiben Veränderungen aus oder erfolgen zu spät.

Die eigentliche Herausforderung bleibt dabei bestehen: Wie kann sich eine Organisation schnell und zielgerichtet an veränderte Bedingungen anpassen? Trotz aller Bemühungen um Agilität bleibt diese Frage in vielen Unternehmen ungelöst. In diesem Beitrag schauen wir genauer hin. Welche strukturellen Anpassungen sind notwendig, um Veränderung nicht nur zu diskutieren, sondern auch erfolgreich umzusetzen?

Das Paradox der Selbstorganisation

Die Schwierigkeit, agilere Strukturen einzuführen scheint darin zu liegen, dass das Paradox der Selbstorganisation nicht aufgelöst wird. Es besteht aus dem Widerspruch von Kontrolle und Emergenz.

Kontrolle sucht nach vorhersehbaren Abläufen, um Unsicherheit zu reduzieren. Sie setzt auf klassische Rationalität, der die Vorstellung von Ursache und Wirkung zugrunde liegt. Entscheidungen betrachtet sie als logische Optimierung: Es gibt eine beste Lösung, die durch sorgfältige Analyse gefunden werden kann.

Emergenz bedeutet dagegen, dass Veränderungen vor Ort und autonom erfolgen. Sie sucht nach Lösungen, mit denen sich die Beteiligten identifizieren können und die vor Ort funktionieren. Emergente Organisationen arbeiten außerdem nach dem Prinzip „Sense and Respond“. Teams passen sich schnell neuen Anforderungen an, ohne sich großartig abzustimmen. Die Organisation wird so durch emergente Strukturen schnell und flexibel.

Das Problem besteht darin, dass zu viel Steuerung Selbstorganisation und Flexibilität hemmt. Zu viel Selbstorganisation wiederum führt zu Chaos. Unternehmen durchleben Phasen, die die eine oder die andere Seite priorisieren, meist nacheinander und sind verwirrt oder frustriert. Die Auflösung des Paradoxons gelingt aber, wenn man anerkennt, dass Organisationen beides gleichzeitig brauchen: einen rationalen Blick darauf, wie die Ziele der Organisation erreicht werden sollen, und die Möglichkeit schnell und flexibel auf Veränderungen zu reagieren. Wie kann man das erreichen?

Voraussetzungen und Annahmen

Wenn wir Unternehmen als Netzwerke betrachten, die in ihren Kommunikationen Informationen verarbeiten, dann lassen sich Organisationsformen aus der Informatik übertragen. Wir erweitern dazu den Informationsbegriff auf alles, was die Akteure der Wirtschaft untereinander austauschen: Rohstoffe, Waren, Dienstleistungen, Daten und natürlich Geld. Unternehmen, Branchen und die Wirtschaft als Ganzes sind jetzt Netzwerke, deren Akteure untereinander Informationen austauschen.

Objektorientiertes Design

Die Informatik hat mit dem objektorientierten Design von Software eine Lösung gefunden, mit komplizierten und nicht vorhersehbaren Vorgängen umzugehen. Betriebssysteme und viele Programme handhaben nur noch Instanzen von Objekten, die von Nutzern des Systems beliebig aufgerufen werden können. Die Entwickler können das nicht vorhersehen. Trotzdem verhalten sich die Systeme so, wie Nutzer es von ihnen erwarten. Erläuterungen zur Anwendung der Prinzipien des objektorientierten Designs auf Unternehmen finden in der Kurzbeschreibung unter diesem Textabschnitt.

Nun sind Software-Anwendungen relative geschlossene Systeme. Wir stellen das immer wieder fest, wenn wir versuchen, verschiedene Anwendungen miteinander zusammenarbeiten zu lassen. In einem wirtschaftenden Netzwerk können wir uns das nicht leisten. Das Hauptproblem besteht, abstrakten gesprochen, darin, dass die Bedeutung von Kommunikationen schwer zu übertragen ist.

Konstruktion von Bedeutung

Aus den Kommunikationswissenschaften kennen wir den Begriff der Semiosphäre. Sie bezeichnet den Raum oder Kontext, in dem Zeichen, Bedeutungen und Kommunikationsprozesse existieren, interagieren und sich entwickeln. In ihr findet die kulturelle Kommunikation und Bedeutungskonstruktion statt, die wir zum erfolgreichen Austausch von Kommunikationen benötigen. Allerdings ist die Bedeutungskonstruktion ein lokaler Prozess, der im Austausch von Kommunikationen unter Akteuren vor Ort stattfindet. Bedeutung über weitere Strecken zu transportieren ist aufwändig und erfordert spezielle Investments.

Wegen der Kosten, die mit der Verbreitung von Bedeutung entstehen, neigen Netzwerke von Akteuren deshalb dazu Black-Boxes zu bilden. Das heißt, komplexe Zusammenhänge werden so stabilisiert, dass sie als selbstverständliche Einheiten oder Akteure erscheinen. Sie erhalten in ihrer Semiosphäre ihre eigene, abstraktere Bedeutung.

Der Service als Black-Box

Die Objektorientierung in der Informatik macht jetzt aber nichts anderes als Objekte zu Black-Boxes, die sie mit einer spezifischen Bedeutung versieht. Die Bedeutung ergibt sich aus der Objekt-Klasse, also aus der Art des Objektes. Diese Art von Black-Box Bildung nennen wir häufig auch Services.

Mit der Übertragung der Objektorientierung auf Unternehmen wird die Semiosphäre des Unternehmens zum Bindeglied zwischen Emergenz und Struktur: Im Design von Objekt-Klassen, die jetzt Aufgaben oder Fähigkeiten darstellen, wird die Struktur des Unternehmens sichtbar. Emergente Prozesse können innerhalb der Objekte ablaufen, ohne die Ordnung zu stören.

Objektorientierung als Lösung

Maßgeblich für die Autonomie und Anpassungsfähigkeit von Objekten sind Design-Prinzipien wie Kapselung, Schnittstellen, Vererbung und Polymorphismus. Entscheidend für das Funktionieren des Gesamt-Systems ist das Klassen-Design der Objekte. Zusammen sorgen Design-Prinzipien und Klassen-Design ohne eine starre Hierarchie für klare Verantwortungen, effektive Kommunikation, flexible Umsetzung und Skalierbarkeit.

Bei der Übertragung dieser Prinzipien auf die Organisation von Unternehmen, empfiehlt es sich, von den bestehen Kommunikationswegen auszugehen. Dabei werden die Aufgaben und Fähigkeiten identifiziert, die bei der Verarbeitung der Informationen angewendet werden. Ein genauer Blick zeigt meist, dass es Gemeinsamkeiten und Eigenschaften gibt, die sich verallgemeinern lassen. Dies ist der erste Schritt zum Design von Aufgaben-Klassen.

Mit dem Klassendesign beginnen

Das Klassendesign wird nach den Prinzipien der Kapselung, Schnittstellen, Vererbung und Polymorphie so weit entwickelt, dass es in der Organisation praktisch leicht anwendbar ist. Das kann dazu führen, dass nur wenige Objekt-Klassen gebildet werden und weiterhin große Teile von Funktion des Unternehmens undurchsichtig erscheinen. Das ist für den Anfang nicht schlimm, weil die Klassen-Differenzierung in weiteren Schritten ausgebaut werden kann. Die ersten Objektklassen, die identifizierte werden konnten, sind bereits in der Lage von den Vorteilen der Modularen Organisation zu profitieren.

Durch Klassen und Objekte erlauben wir eine Mischung aus Ordnung und Selbstorganisation. Innerhalb der Objekte findet eine Anpassung im „Kleinen statt“. Die Objekte werden operativ flexibel, weil sie Emergenz als spontane Anpassungsfähigkeit zulassen. Die modulare Organisation von Objekten mit einer jeweils klar definierten Funktion erlaubt dagegen eine Anpassung im „Großen“. Gezielte und geplante Anpassungen von Objekten schaffen strukturelle Flexibilität. Objekte können verändert, ergänzt, individualisiert oder ausgelagert werden, ohne dass sich Funktionalitäten für andere Objekte verändern.

Im Zusammenspiel zwischen den beiden Formen der Anpassung ergibt sich die volle Veränderbarkeit der Organisation. Aufgrund des emergenten Vorgehens auf Objektebene entstehen neue Ideen und Vorgehensweisen im Kleinen. Sie lassen sich beobachten, testen und systematisieren, bevor sie verallgemeinert werden. Das modulare Konzept erlaubt es, Veränderungen gezielt einzusetzen, ohne alle Bereiche auf einmal verändern zu müssen.

Wie lassen sich bestehende Hierarchien mit dem Servicemodell vereinbaren?

Es ist ein Missverständnis, dass serviceorientierte oder modulare Organisationsmodelle keine Hierarchien hätten oder sie abschaffen würden. Tatsächlich ist das Servicemodell selbst ein hierarchisches Konzept, das sich nur prinzipiell von traditionellen Managementhierarchien unterscheidet, und genauso klare Entscheidungsstrukturen schafft.

Die Hierarchie der Verarbeitung

Im Servicemodell ergibt sich die Hierarchie nicht aus formaler Weisungsbefugnis, sondern aus der Verarbeitungshierarchie von Produkten und Leistungen. Ein übergeordneter Service orchestriert mehrere nachgelagerte Services, die für ihn spezifische Zulieferungen erbringen. Diese natürliche Rangfolge der Services basiert darauf, dass die höherstufigen Services komplexere oder aggregierte Produkte aus den Ergebnissen untergeordneter Services erstellen.

Der Treasury-Planungs-Service der Fallstudie greift auf Daten aus dem Marktdaten-Service und Berechnungen aus dem Simulations-Service zu. Er verarbeitet diese Inputs und formuliert Anforderungen an Marktdaten und Berechnungen, die sich aus seinen Zielen ergeben. Dadurch entsteht eine funktionale Hierarchie. Services sind auf unterschiedlichen Ebenen angesiedelt sind, je nachdem, welche Rolle sie in der Wertschöpfungskette spielen.

Strikte Kundenorientierung

Der aus dieser Sicht wichtigste Produkt einer Organisation ist das Produkt oder die Dienstleistung, die sie dem Kunden übergibt. Der Kunde bestimmt die Anforderungen an das finale Produkt, und alle untergeordneten Services richten sich daran aus. Das richtet die gesamte Organisationsstruktur daran aus, ein möglichst nützliches und effizientes Endprodukt für den Kunden bereitzustellen.

Wenn die Treasury für ein Unternehmen Finanzierungsstrategien entwickelt, ist das Endprodukt nicht die Simulation oder die Marktdaten, sondern die realisierbare Finanzierungslösung. Jede nachgelagerte Entscheidung – von Datenaufbereitung bis zur Strategieformulierung – dient dem Ziel, eine möglichst sinnvolle und risikobewusste Finanzierung bereitzustellen.

Entscheidungswege und Steuerung

Da Services voneinander abhängig sind, entstehen natürliche Eskalations- und Entscheidungswege. Ein übergeordneter Service definiert die Anforderungen an untergeordnete Services. Er kann aber nicht direkt in deren interne Prozesse eingreifen – das bleibt den jeweiligen Service-Verantwortlichen überlassen. Steuerung erfolgt durch Schnittstellen, Qualitätsanforderungen und definierte Übergaben, nicht durch direkte Kontrolle.

Im Vergleich zu einer klassischen Managementhierarchie ergeben sich einige Unterschiede. In einem Servicemodell erfolgen Weisungsbefugnisse prinzipiell entlang der Verarbeitungshierarchie und nicht entlang des Organigramms. Vielfach findet man aber auch klassische Organigramme, die sich an den Verarbeitungsanforderungen orientieren. Trotzdem kann es noch weitere Unterschiede geben: Steuerung durch Anforderungen statt durch Vorgaben, Fokus auf Funktion und Wertschöpfung statt auf Person und Position.

Das Servicemodell ersetzt nicht die Hierarchie – es verlagert sie von formaler Autorität hin zu funktionaler Abhängigkeit[1]. Die Verarbeitung der Produkte impliziert die Rangordnung und ist letztlich durch den Kunden bestimmt. Das Ergebnis ist eine dynamische, aber geordnete Struktur, die Agilität ermöglicht, ohne auf Steuerung und Hierarchie zu verzichten.

---

Erläuterungen

[1] In Erweiterung der hier vorgestellten Sicht kann man auch annehmen, dass jede formale Autorität zugleich einer funktionalen Abhängigkeit folgt. Es erscheinen dann nur ein anderes Produkt und ein anderer Kunde als Quelle von Anforderungen. Das könnte heißen, dass die auf einen klassischen Familienunternehmer zugeschnittene Organisation mehr oder weniger die Wünsche des Unternehmers erfüllt und im Zweifel nicht so sehr die seiner Kunden. Das bedeutet aber nicht, dass die Wünsche des Unternehmers und seiner Kunden immer widersprüchlich sein müssen.

Wie wird die „Semiosphäre“ praktisch gestaltet?

Die Semiosphäre ist ein emergenter Raum, der sich durch die fortlaufende Kommunikation und Anwendung innerhalb eines Systems selbst formt. Sie ist kein fest definiertes Element, das einfach „gestaltet“ wird. Stattdessen entsteht sie aus dem selbstbezüglichen Zusammenspiel von Bedeutungen, Kontexten und sozialen Interaktionen.

Gerade durch diese Eigenschaft unterscheiden sich die Semiosphären von IT-Systemen und Unternehmen. IT-Systeme haben durch ihre geschlossene Form überschaubare Regeln und Schnittstellen. Jede Information hat dadurch grundsätzlich eine ableitbare Bedeutung, die sich aus Datenstrukturen und Algorithmen ergibt. Unternehmen hingegen sind offene soziale Systeme, an deren Grenzen sich Kommunikation fortsetzt. Bedeutung wird vor allem in der Kommunikation an den Grenzen des Systems hinterfragt und neu formuliert. Bedeutungen in Unternehmen sind deshalb mehrdeutig, kontextabhängig und verhandelbar.

Es ist auch interessant zu beobachten, wie sich ein IT-System als Akteur in einem Unternehmensnetzwerk verhält. Die Kommunikationen des IT-Systems finden jetzt nicht mehr innerhalb des IT-Systems statt, sondern in seiner sozialen Umgebung. Dadurch werden seine Begriffe ebenfalls mehrdeutig, kontextabhängig und verhandelbar. Diese Beobachtung spielt insbesondere eine Rolle, wenn wir KI-Anwendungen im Kontext von Unternehmen einsetzen wollen. Dazu später mehr.

Unternehmen funktionieren also als soziale Kontexte, in denen Bedeutungen nicht einfach gegeben sind. Die Selbstbezogenheit der Semiosphäre hat dabei eine doppelte Funktion. Sie sorgt für ein laufendes Angebot an Interpretationen dessen, was im Unternehmen geschieht. Sie schränkt dieses Angebot aber auch ein, indem sie nur anschlussfähige Interpretationen fortführt. Genau an dieser Stelle hat die Unschärfe der Bedeutungen eine Funktion: Sie erlaubt es dem Unternehmen, sich selbst auch einmal anders zu verstehen, Interpretationen aufzunehmen, die nicht voll kompatibel sind, und sich anders zu verhalten.

Falls wir versuchen, die Semiosphäre eines Unternehmens klar und ordentlich strukturiert zu gestalten, nehmen wir ihr diese wichtige Funktion. Das Unternehmen verliert die Fähigkeit zur Innovation und Veränderung. Mit starren Bedeutungen gibt es keinen Raum für alternative Lösungen. Gleichzeitig muss sich die Gestaltung des Unternehmens an seinen Zielen ausrichten. Wir benötigen also beides: einen klaren Rahmen und die Unschärfe von Bedeutungen.

Klarheit und Unklarheit

Im Service-Modell versuchen wir beides miteinander zu vereinbaren. Akteure im Unternehmen sollen verstehen, welche Services existieren, welche Funktionen sie erfüllen und wie sie zusammenwirken. Das klare modulare Konzept und definierte Schnittstellen helfen Akteuren, sich innerhalb des Systems zu orientieren.

Während Transparenz auf der strukturellen Ebene wichtig ist, darf nicht jedes Detail im Unternehmen festgelegt werden. Abstraktion schützt vor kognitiver Überlastung, bevor die Dinge zu kompliziert werden. Nutzer eines Services müssen nicht genau wissen, wie er intern funktioniert, sondern nur, dass er funktioniert. Und selbst eine Unklarheit über die von einem Service erbrachte Leistung ist hilfreich. Sie kann zu unerwarteten Fragen der Nutzer führen und damit neue Elemente in die Betrachtung einführen.

Transparenz und Unklarheit scheinen sich zunächst zu widersprechen. Tatsächlich müssen sie in einem ausgewogenen Verhältnis stehen. Das entscheidende Bindeglied ist Vertrauen. Einmal als Vertrauen in die Konsistenz: Akteure müssen darauf vertrauen, dass ein Service liefert, auch wenn sie seine Funktionsweise nicht genau verstehen. Dann als Vertrauen in den Wandel: Akteure müssen darauf vertrauen, dass ein Service Veränderungen verantwortungsbewusst umsetzt. Das bedeutet, dass er bestehende Strukturen hinterfragen darf, wenn sich die Veränderung an ihrem funktionalen Rahmen orientiert. Der entscheidende Punkt ist, dass die resultierende Unsicherheit sozial akzeptiert wird. Das geschieht, wenn Akteure darauf vertrauen, dass Veränderungen durchdacht und nachvollziehbar sind. Und sie können vor allem dann durchdacht und nachvollziehbar sein, wenn der funktionale Rahmen transparent ist. 

Gibt es für die praktische Gestaltung der Semiosphäre jetzt eine Antwort? …